Familia, vino y dividendos: una mezcla explosiva

por Alfredo Muñiz

Algunas empresas, como algunos vinos, mejoran con los años. Otras se avinagran antes de llegar a la tercera generación. Una empresa familiar se parece bastante a una botella de buen vino.

Nace, crece, madura y, si ha tenido suerte, mejora con el tiempo.

Pero no todas llegan a convertirse en un gran reserva.

Algunas se quedan en vino joven.

Otras necesitan una buena crianza.

Y algunas, por culpa de una mala fermentación familiar, terminan convertidas en vinagre.

La primera generación planta la viña.

Trabaja la tierra, soporta las heladas, espera la cosecha y arriesga su patrimonio.

No hay dividendos espectaculares ni asesores con chaqueta de lino. Hay madrugones, sacrificio y una pala.

El fundador sabe perfectamente que una viña no da uvas porque uno se lo ordene.

Hay que cuidarla.

Y esperar.

La segunda generación recoge la cosecha y empieza a comprender que aquello puede convertirse en algo importante.

Profesionaliza la bodega, mejora los procesos, conquista mercados y consigue que el apellido familiar empiece a valer algo más que una inscripción en el registro mercantil.

Hasta aquí, todo perfecto.

El problema llega con la tercera generación.

Porque algunos nietos heredan el vino.

Pero no necesariamente el conocimiento de cómo se hizo.

Y entonces aparece el gran peligro.

El nieto que confunde una viña con una máquina expendedora de dividendos o en su propio cortijo para beneficiarse de forma personal confundiendo gestión con propiedad. Es decir, el que cree que el patrimonio familiar nació con él.

El que piensa que dirigir consiste en asistir a reuniones o el que no respeta la propiedad…

Surge el que descubre que una botella de gran reserva puede venderse por mucho dinero aunque uno jamás haya pisado una viña. El peor es que se cree el dueño de todo el imperio familiar.

Ahí aparece nuestro querido don Kevin Javier, sumiller de sí mismo, catador de presupuestos ajenos y experto en reconocer un buen despacho de dirección sin necesidad de probarlo.

Kevin Javier no sabe si el vino tiene taninos, pero conoce perfectamente el sabor del poder.

Su especialidad es decantar las decisiones hasta que desaparece cualquier rastro de responsabilidad.

Y para eso cuenta con su inseparable asesor.

Un hombre capaz de convertir una vendimia en un plan estratégico y una discusión familiar en un proyecto de consultoría.

—Tenemos que evitar que el vino se oxide —dice el asesor.

—¿Y cómo?

—Con un proceso de gobernanza.

—¿Cuánto cuesta?

—Depende de la añada.

La botella, mientras tanto, sigue abierta.

Y empieza a entrar aire.

Ese es el problema de muchas empresas familiares: no mueren de golpe.

Se oxidan lentamente.

Primero desaparece la confianza.

Después la transparencia.

Luego los dividendos.

Más tarde aparece la sospecha.

Y finalmente cada socio empieza a guardar sus propias botellas.

Uno quiere vender.

Otro quiere comprar barato.

Otro quiere seguir mandando.

Otro quiere cobrar.

Y el asesor quiere facturar.

La familia, que durante años brindaba junta, termina brindando por separado.

Y entonces llega Pelayo, harto de la situación.

—Quiero salir.

La frase produce más tensión que descorchar un espumoso después de agitarlo.

—¿Salir?

—Sí. Quiero vender mi participación.

Kevin Javier se lleva la mano al corazón.

—¡Pero somos familia! y necesitamos invertir.

Pelayo responde:

—Precisamente. Por eso prefiero vender mis acciones y conservar a mis primos.

Quiero negociar una salida amistosa a un precio razonable y con unas condiciones de pago asumible que no perjudiquen a la sociedad.

Silencio.

Una frase así debería figurar en las escrituras de muchas empresas familiares.

Porque una cosa es compartir apellido.

Y otra, compartir eternamente accionariado.

La solución no consiste en obligar a todos a seguir bebiendo de la misma botella.

Consiste en establecer cómo se reparte el vino.

Quién compra.

Quién vende.

Cómo se valora.

Cómo se paga.

Y qué ocurre cuando alguien decide que prefiere otra copa.

Porque una empresa familiar bien gestionada debería tener algo parecido a una buena bodega:

buenas cepas, buenos depósitos, buenos controles y ninguna botella cerrada durante décadas sin que nadie se atreva a comprobar qué contiene.

Y, sobre todo, necesita saber cuándo ha llegado el momento de retirar una botella.

Porque hasta el mejor vino tiene una curva de vida.

Hay vinos que mejoran con los años.

Hay vinos que alcanzan su plenitud.

Y hay vinos que, por mucho que uno los conserve, no mejoran.

Simplemente se estropean.

Con las empresas familiares ocurre exactamente lo mismo.

Algunas llegan a la tercera generación convertidas en grandes reservas empresariales.

Otras necesitan una buena poda.

Y otras requieren algo todavía más difícil:

que alguien tenga el valor de decir que la botella está avinagrada.

La peor decisión es seguir brindando por el legado mientras el vino ya huele a vinagre.

Porque el abuelo dejó una bodega.

No dejó la obligación de beberla entera.

Y quizá esa sea la verdadera lección de la tercera generación:

el patrimonio familiar, como el buen vino, hay que saber conservarlo; pero también hay que saber cuándo abrir la botella, repartirla y, si hace falta, cambiar de copa.

Porque una empresa familiar puede sobrevivir a casi todo.

A una crisis.

A una mala cosecha.

A una pandemia.

Incluso a un asesor.

Lo que resulta mucho más difícil es sobrevivir a una tercera generación que cree que el apellido es una denominación de origen y el consejo de administración, su finca particular.

Y ahí no hay crianza que valga.

Ni barrica.

Ni corcho.

Ni milagro.

Solo queda esperar que alguien descorche la verdad antes de que el vino se convierta definitivamente en vinagre.

En España solo el 2% de las empresas familiares llegan a la cuarta generación, según un estudio en el que participé hace 20 años. En la actualidad, el IEF señala que solo el 1,2% de las empresas familiares españolas está en la tercera generación o posteriores, mientras otras fuentes son más optimistas. Sea como fuere, el riesgo es latente. Reflexionemos cuáles son las causas y cómo evitarlo.

Del gran reserva al vinagre: por qué mueren las empresas familiares

Una empresa familiar, como un buen vino, necesita tiempo, cuidados y saber cuándo podar

Sobrevivir al fundador es difícil; sobrevivir a los nietos puede convertirse en una auténtica prueba de resistencia.

La falta de transparencia, una mala política de dividendos y unos incremento salariales desproporcionados puede provocar que comience el oxidamiento.

Y, si nadie corrige los defectos de la crianza, acabará convertida en vinagre.

Los gestores aplican unos elevados incrementos salariales y una ingeniería societaria para beneficiarse de forma personal; entretanto destinan un montante mínimo a dividendos, provocando que la rentabilidad no resulte atractiva para los accionistas que no trabajen en la sociedad familiar.

La familia crece. De repente, hay más copas que botellas.

Primos.

Hermanos.

Cuñados.

Ramas familiares.

Accionistas que trabajan en la empresa y accionistas que viven a cientos de kilómetros de ella.

Unos quieren dividendos.

Otros quieren reinvertir.

Unos quieren mandar.

Otros quieren vender.

Y alguno quiere las cuatro cosas simultáneamente.

Ahí empieza la fermentación.

El error de confundir familia y empresa

Una de las grandes amenazas consiste en creer que porque somos familia debemos pensar igual.

No.

Precisamente porque somos familia deberíamos establecer reglas que permitan pensar diferente sin dejar de ser familia.

La empresa necesita objetivos.

La familia necesita afectos.

Y el accionista necesita saber qué puede hacer con su patrimonio.

Cuando esas tres cosas se mezclan sin reglas, aparece el cóctel perfecto para el desastre.

El primo que quiere vender se convierte en desleal.

El que pide dividendos parece insolidario.

El que reclama una valoración independiente parece desconfiar de la familia.

Y el que pregunta cuánto cobra la dirección descubre rápidamente que hay preguntas que incomodan más que una botella de vino abierta demasiado pronto.
Unos se aprovechan de coche de alta gama y gasolina a cargo de la empresa; viajes al Caribe con el pretexto de un congreso empresarial, retribuciones en especie de los proveedores como complemento del salario, y las dietas del Consejo de Administración que solo se reúne para firmar las cuentas anuales y por ello reciben unos sueldos de ministro…

Kevin Javier y el síndrome del dueño eterno

Y ahí vuelve a aparecer nuestro personaje favorito, fácilmente equiparable al jefe de un cortijo en una república bananera: Don Kevin Javier, licenciado en Caradura Aplicada, máster en Mentiras de Crianza y doctor honoris causa en Artes Negras. Una auténtica reserva familiar que, con los años, ha adquirido unos taninos de desvergüenza difíciles de digerir. Entre sus especialidades figura la integración de una sociedad paralela en el grupo, adquirida a precio de lujo y con una naturalidad pasmosa: matrícula de honor sin necesidad de presentarse al examen. En español castizo: pucherazo por el morro, servido en copa de cristal y con la factura a cargo de la familia.

Kevin Javier cree que la empresa familiar tiene una peculiaridad jurídica que nadie más conoce: sus acciones son de todos, pero el mando es suyo.

Para él, la propiedad es colectiva cuando hay que asumir pérdidas y personal cuando hay que repartir el poder y los beneficios. Su lema podría ser:

—La empresa es de la familia, pero la familia soy yo.

A su lado, el asesor de cabecera.

Ese hombre extraordinario que siempre encuentra una razón para no tomar una decisión hoy y una factura para explicar por qué habrá que tomarla mañana.

Cuando alguien propone profesionalizar el consejo:

—Hay que estudiarlo.

Cuando alguien pide una valoración:

—Hay que analizarla o ya tenemos una estupenda de hace 30 años…

Cuando un socio quiere salir:

—Hay que abrir un proceso de diálogo y analizar cuando será adecuado para la empresa.

Y cuando alguien pregunta cuánto durará el proceso y cuándo llegará ese momento de salida:

—Ahora nos encontramos con inversiones muy relevantes y cuando terminemos estas tenemos otros planes.

El problema se diluye en el tiempo y, curiosamente, aumenta el perjuicio. Cuanto más tiempo permanece sin resolver, más complicado resulta solucionarlo.

El verdadero enemigo no es la falta de dinero

Muchas empresas familiares no desaparecen porque el negocio sea malo.

Desaparecen porque la familia deja de saber gobernar la propiedad.

La falta de planificación sucesoria, los conflictos entre ramas familiares, la ausencia de reglas claras y la insuficiente profesionalización aparecen repetidamente entre los factores que ponen en riesgo la continuidad. El propio IEF identifica hoy la sucesión, el crecimiento, la competitividad, el talento y el liderazgo como retos centrales de futuro.

Y hay algo todavía más peligroso: no preparar la salida.

Parece una contradicción, pero no lo es.

Una empresa familiar que quiere durar debe tener previsto no solo cómo entra un miembro de la siguiente generación, sino también cómo puede salir quien no quiera continuar.

Un protocolo familiar puede establecer reglas sobre sucesión, empleo de familiares, gobierno, transmisión de participaciones y otras cuestiones esenciales. España cuenta, además, con un marco específico para la publicidad de estos protocolos.

Porque nadie debería descubrir las reglas de salida cuando ya está sentado delante del notario. O cuando harto de las irregularidades y perjuicios ocasionados un socio disidente decide denunciar el caso ante los tribunales de Justicia.

La poda también es una forma de cuidar la viña

Una buena viña necesita poda.

Eliminar determinadas ramas no significa destruir la planta.

Significa permitir que las que quedan reciban mejor los nutrientes.

Con la empresa ocurre algo parecido.

A veces hay que vender una participación.

A veces hay que separar propiedad y gestión.

A veces hay que profesionalizar la dirección.

A veces hay que incorporar talento externo.

Y a veces hay que aceptar que un miembro de la familia puede ser un magnífico accionista, pero un pésimo director. O confunde gestión con propiedad….

Esto último debería enseñarse en las escuelas de empresa.

Compartir apellido no equivale a compartir competencias.

¿Cómo evitar que el vino se agrie?

La receta no es misteriosa.

Primero: planificar la sucesión antes de necesitarla.

Segundo: separar familia, propiedad y gestión.

Tercero: establecer una política clara de dividendos.

Cuarto: profesionalizar el consejo de administración.

Quinto: establecer mecanismos transparentes de valoración.

Sexto: regular la entrada y salida de familiares.

Séptimo: premiar el mérito y no el apellido.

Octavo: permitir que quien quiera vender pueda hacerlo de forma ordenada.

Noveno: preparar a la siguiente generación antes de entregarle las llaves.

Y décimo: hablar de todo esto cuando todavía nos queremos.

Porque cuando la familia ya está enfrentada, hasta una conversación sobre el precio de una acción puede acabar pareciendo una declaración de guerra.

La cuarta generación

Llegar a la cuarta generación no debería ser un milagro.

Debería ser el resultado de haber entendido algo muy sencillo:

el fundador creó una empresa para que perdurara, no para que sus descendientes se sintieran propietarios de una finca medieval.

Una empresa familiar puede ser un gran reserva.

Pero necesita buena uva, buena crianza y buenos controles.

No basta con tener una gran cosecha inicial.

Hay que cuidar las siguientes.

Porque el apellido puede heredarse.

Las acciones también.

El talento, no necesariamente.

Y la confianza, mucho menos.

Por eso quizá la pregunta correcta no sea:

«¿Cómo conseguimos que nuestros hijos hereden la empresa?»

Sino: «¿Qué tenemos que hacer hoy para que nuestros nietos quieran seguir siendo socios mañana?»

Ahí está la verdadera supervivencia.

Porque una empresa familiar no muere cuando cambia de generación.

Muere cuando deja de tener un proyecto común.

Y como sucede con el vino, el tiempo no arregla todos los problemas.

El buen vino mejora con los años.

La mala gestión también envejece.

Solo que no mejora.

Se agria.

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